Budżetowanie narzucone, znane również jako budżetowanie odgórne Budżetowanie odgórne Budżetowanie odgórne odnosi się do metody budżetowania, w której kierownictwo wyższego szczebla przygotowuje budżet wysokiego szczebla dla firmy. Wyższe kierownictwo firmy przygotowuje budżet w oparciu o swoje cele, a następnie przekazuje go kierownikom działów do realizacji. , to proces, w którym najwyższe kierownictwo firmy przygotowuje budżet, a następnie narzuca go menedżerom niższego szczebla do wdrożenia. Zaczyna się od góry, gdzie budżet jest przygotowywany przez kierownictwo wyższego szczebla zgodnie z celami, które firma chce osiągnąć w kolejnym okresie finansowym.
Podczas gdy menedżerom niższego szczebla można zezwolić na przedstawianie sugestii w procesie budżetowania, najwyższe kierownictwo ma swobodę decydowania o tym, czy uwzględnić sugestie w przygotowaniu budżetu. Gotowy budżet jest przekazywany do poszczególnych działów, gdzie kierownicy działów są zobowiązani do przygotowania budżetów wydziałów, tak aby mieściły się w alokacjach dokonanych przez kierownictwo.
Proces budżetowania narzuconego
Poniżej przedstawiamy podstawowy proces, którym firmy kierują się przygotowując narzucony budżet:
1. Wyznaczanie celów przez najwyższe kierownictwo
Ustanowienie narzuconego budżetu rozpoczyna się od sformułowania przez najwyższe kierownictwo ogólnych celów na rok. Kierownictwo najwyższego szczebla określa cele, które firma chce osiągnąć pod względem przychodów, zysków i wydatków Koszty stałe i zmienne Koszt to coś, co można sklasyfikować na kilka sposobów w zależności od jego charakteru. Jedną z najpopularniejszych metod jest klasyfikacja według kosztów stałych i kosztów zmiennych. Koszty stałe nie zmieniają się wraz ze wzrostem / spadkiem jednostek wielkości produkcji, podczas gdy koszty zmienne są wyłącznie zależne.
Kierownictwo wyznacza cele w oparciu o wcześniejsze trendy, wyniki w przeszłości, warunki ekonomiczne, wzrost / spadek wynagrodzeń, zmiany w przepisach itp. Kierownictwo może zwracać się o wkład kierowników działów, ale podane sugestie mogą, ale nie muszą być brane pod uwagę podczas przygotowywania budżetu .
2. Zatwierdzenie działu finansowego
Projekt propozycji budżetu jest następnie przesyłany do działu finansowego w celu dokonania przydziałów dla różnych działów. Menedżer finansowy korzysta z wcześniejszych zapisów wydatków, aby dokonać alokacji do poszczególnych działów.
Na przykład, jeśli dział marketingu otrzymał 15% całkowitego budżetu operacyjnego w minionym roku, kierownik finansowy przeznaczy budżet wydatków w wysokości 15% z całkowitego budżetu wydatków operacyjnych określonego przez najwyższe kierownictwo.
3. Alokacje dla działów i przygotowywanie budżetów oddziałowych
Po dokonaniu przez dział finansowy alokacji do działów kierownicy działów są zobowiązani do przygotowania szczegółowych budżetów w ramach limitów alokacji. Menedżerowie niższego szczebla są zobowiązani do wykazania, w jaki sposób ich działy będą generować przychody budżetowe oraz kwotę wydatków, jakie poniosą, aby wygenerować przychody.
Wydatki nie powinny przekraczać alokacji działu finansowego dla tego konkretnego działu. Budżet na poziomie działu będzie obejmował spodziewaną sprzedaż pod względem ilości, potrzeb kadrowych, a także prognozowane wydatki, takie jak zakup sprzętu. -termowe aktywa mające na celu poprawę wydajności lub zdolności przedsiębiorstwa. Aktywa długoterminowe są zazwyczaj fizyczne i mają okres użytkowania dłuższy niż jeden okres rozliczeniowy. , listy płac i materiały biurowe.
4. Przegląd budżetów departamentów przez dział finansów
Gdy kierownicy działów zakończą przygotowywanie swoich budżetów, przesyłają je z powrotem do działu finansowego do przeglądu. Menedżer finansowy chce wiedzieć, czy budżety działów są zgodne z ogólnym celem firmy. Jeśli dział zawiera wydatki operacyjne, które zostaną uznane za niepotrzebne, kierownik finansowy zwróci budżet do korekty.
Czasami budżet działu przekracza jego alokację. Jeśli ma ku temu dobry powód, kierownik finansowy może zwiększyć alokację budżetu dla tego działu, jednocześnie zmniejszając budżety innych działów, aby zrównoważyć budżet ogólny.
5. Rzeczywista alokacja budżetu
Gdy menedżer finansowy jest przekonany, że budżet jest gotowy do realizacji, budżet jest ładowany do systemu finansowego firmy w celu łatwego śledzenia. Rzeczywiste miesięczne przychody i wydatki dla każdego działu są porównywane z przychodami i wydatkami zapisanymi w budżecie.
Następnie generowane są raporty pokazujące wszelkie rozbieżności lub uzgodnienia z budżetem. Najwyższe kierownictwo korzysta z tych raportów, aby określić, które działy działają dobrze, a które powoli osiągają wyznaczone cele.
Korzyści z budżetowania narzuconego
Poniżej przedstawiono niektóre korzyści wynikające ze stosowania narzuconego procesu budżetowania w porównaniu z innymi formami budżetowania:
1. Większa efektywność
Jedną z korzyści wynikających ze stosowania budżetowania narzuconego jest wydajność, jaką osiąga organizacja. Gdy dział otrzyma przydział alokacji od działu finansowego, musi dowiedzieć się, w jaki sposób wykorzysta ten budżet, aby osiągnąć wyznaczone cele i zadania tego działu. Szefowie departamentów będą rozważnie wykorzystywać te pieniądze. Ostrożne podejście pomoże zmniejszyć marnotrawstwo i alokację na niepotrzebne wydatki.
2. Szybszy i mniej kosztowny proces
Budżetowanie narzucone zajmuje mniej czasu niż budżetowanie oddolne, ponieważ pozwala na wkład tylko kluczowych decydentów. W przypadku budżetowania oddolnego pracownicy niższego szczebla są zobowiązani do wniesienia wkładu w przygotowanie budżetu na poziomie departamentu. Potrzeba dużo czasu i wysiłku, zanim ostateczny budżet będzie gotowy.
Budżetowanie narzucone pozwala na wkład tylko kilku osób, które mają dostęp do kluczowych informacji na temat wyników firmy, a zatem są lepiej przygotowane do zgłaszania sugestii.
3. Lepsza kontrola finansowa
Budżetowanie narzucone daje kierownictwu lepszą kontrolę nad finansami firmy. Zarządzanie rozpoczyna się od oceny potrzeb finansowych firmy i budżetu wydatków wymaganego do zaspokojenia jej potrzeb i generowania przychodów. Daje im to lepszą kontrolę przy określaniu, jaka część całkowitego budżetu trafia do określonych działów, w zależności od prognoz wyników i przychodów z przeszłości.
Ograniczenia budżetowania narzuconego
Poniżej przedstawiono niektóre ograniczenia stosowania budżetowania narzuconego:
1. Brak motywacji
Gdy pracownicy niższego szczebla nie są zaangażowani w proces przygotowania budżetu, czują się zdemotywowani, ponieważ ich wkład nie jest wymagany. Może to spowodować napięcie i utratę wydajności.
2. Spadek wydajności
Budżetowanie narzucone wymaga, aby departamenty przygotowywały swoje budżety w ramach przydzielonych im kwot. Oznacza to, że dział, który potrzebuje dodatkowych środków na finansowanie swojej działalności, będzie musiał pracować z funduszami przydzielonymi przez najwyższe kierownictwo. Menedżerowie niższego szczebla mogą nawet wykorzystać to jako wymówkę dla nieosiągnięcia celów dochodowych narzuconych przez kierownictwo.
Powiązane odczyty
Finance oferuje program Financial Modeling & Valuation Analyst (FMVA) ™ Certyfikat FMVA® Dołącz do ponad 350 600 studentów, którzy pracują dla firm takich jak Amazon, JP Morgan i Ferrari, z programem certyfikacji dla tych, którzy chcą przenieść swoją karierę na wyższy poziom. Aby kontynuować naukę i rozwijać swoją karierę, pomocne będą następujące zasoby finansowe:
- Szef budżetu Szef budżetu Osoba, która jest ostatecznie odpowiedzialna za kształtowanie i tworzenie budżetu projektu, jest nazywana szefem budżetu tego projektu. Sam budżet jest dokumentem zawierającym listę oczekiwanych dochodów i wydatków związanych z projektem.
- Dobre praktyki w zakresie budżetowania kapitałowego Dobre praktyki w zakresie budżetowania kapitałowego Budżetowanie kapitałowe odnosi się do procesu decyzyjnego, w jakim przedsiębiorstwa kierują się, które kapitałochłonne projekty powinny realizować. Takie kapitałochłonne projekty mogą obejmować wszystko, od otwarcia nowej fabryki po znaczną ekspansję siły roboczej, wejście na nowy rynek lub badania i rozwój nowych produktów.
- Projekcja pozycji bilansowych Projekcja pozycji pojedynczych bilansu Projekcja pozycji pojedynczych bilansu obejmuje analizę kapitału obrotowego, rzeczowych aktywów trwałych, kapitału zadłużenia i dochodu netto. W tym przewodniku opisano sposób obliczania
- Rodzaje budżetów Rodzaje budżetów Istnieją cztery popularne typy metod budżetowania, z których korzystają firmy: (1) przyrostowe, (2) oparte na działaniach, (3) propozycja wartości i (4) oparte na zerach. Plik
